Современный сверхизбыточно конкурентноспособный денежный рынок предугадывает адекватные его вызовам стратегии банка. Структурно он состоит из нескольких рынков: расчетно-кассового обслуживания, ссуд, денежного и ценных бумаг. На их делается более 150 видов разных банковских операций. В процессе взаимодействия коммерческого банка с рынком семимильными шагами развивается его виртуальная составляющая, предполагающая многоканальность и удаленное получение клиентами услуг. Совершен революционный «поворот на 180^о» — от товароориентированных технологий – до клиентоориентированных (CRM).

Если обратиться к «классике», то стратегия банка может основываться на одной из 2-ух платформ: американской (рыночной с биржевой структурой, огромным количеством акционеров и их ротацией) и европейской (партнерской, обратной первой).

Разработка стратегии банка начинается с сегментирования рынка и позиционирования банковских товаров на нем. Только выполнив это условие, его менеджмент в реальном времени сумеет ориентироваться в полной конкурентноспособной среде. Другими словами будет действовать взвешенно и сообразно этому плану, претворяя его в жизнь пошагово, беря во внимание, с одной стороны, коммерческий энтузиазм, с другой – непреклонно выдерживая нормативы Центрального банка, с третьей – нормально используя особенности региональных хозяйств.

Базисными понятиями — альфой и омегой стратегии банка является его депозитная и кредитная политика, неизменное внимание к хорошей структуре пассивов и активов, точное определение допустимых рисков при кредитовании. Перечисленные выше аспекты должны непререкаемо поддерживаться, так как их точная идентификация прямо оказывает влияние на стабильность банка. В ближайшее время все более животрепещущей для вербования клиентов становится общественная позиция банка: деловое сотрудничество с муниципальными структурами, также развитие публичных связей.

Российский банковский рынок подпадает под категорию рыночной ситуации – незапятнанная конкурентность, характеризующаяся обилием продавцов, предлагающих однотипные продукты и услуги. Стратегия коммерческого банка в этой среде не может осуществляться без неизменного управленческого соизмерения стратегических целей и имеющихся ресурсов: отслеживания динамики собственного капитала (беря во внимание его структуру), клиентской базы, свойства тарифной и продуктовой политики, соответствия структуры банка его миссии. Миссия банка должна, отражая сформулированные менеджментом стратегии банка, верно очерчивать круг более принципиальных клиентов (включая многообещающих), также главные направления взаимодействия с ними, подкрепленные плановыми показателями.

Стоит отметить, что в текущее время банковское стратегическое планирование переживает концептуальные перемены. Господствующая практика календарного (денежного) года больше критикуется, так как регламентирует процессы не технологично, а шаблонно.
Заслуживает внимания позиция банков, пересмотревших классическую привязку к показателям прошедшего года. Ими оспаривается «обезличенный подход», зацикленный на короткосрочных результатах без учета сохранения и наращивания персонифицированной клиентской базы. Для ее наращивания употребляются последующие способы:

• способ заблаговременно отработанного подхода;
• способ формирования запросов и нужд клиента;
• способ ублажения запросов и нужд клиента.

Мотивированно критикуются «классические менеджеры», старающиеся «умеренно нарастить все» из-за боязни «не вписаться в план».

Разработка стратегии банка почти во всем определяется планированием, способами управления рисками и взаимовыгодного построения деловых отношений с клиентами.

Заканчивая этот лаконичный обзор современных стратегий коммерческих банков, можно прийти к выводу о скорой концептуальной подмене закоренелых, нацеленных на продукты, стратегий на новые – клиентоориентированные.